앞서 경영계획은 회사가 1년간의 영업을 하는 가이드라인으로서 기능한다고 언급했었다. 그렇다 보니, 경영기획 담당은 경영계획을 기준으로 사업이 어떻게 흘러가고 있는지를 수시로 체크한다.
1. 경영실적의 보고 및 공유
“이번 달에는 계획 대비 손익 실적이 얼마나 되죠?”
“판매량은 목표 대비 달성률이 어떻게 되나요?”
경영기획 담당자는 수립된 목표와 계획에 대비하여 경영 실적이 어느 정도 수준인지를 상시 점검하여 회사의 경영진과 유관 부서에 보고 및 공유하는 역할을 한다. 이러한 일련의 과정은 모두 앞선 포스팅에서 설명한, 관리회계의 영역이라고 보면 된다.
실적 관리는 여러 가지 측면에서 이루어지지만, 가장 중요한 부분은 계획과 실적과의 차이 분석이라고 할 수 있다.
기업 내/외부의 상황은 변화무쌍하기 때문에, 비즈니스가 정확히 계획대로 흘러갈 가능성은 매우 낮다. 계획과 실적의 차이는 반드시 발생할 수밖에 없고, 그 원인을 분석하는 것이 차이 분석이라고 할 수 있겠다.
2. 차이 분석
경영 실적이 목표에 미달할 경우 원인을 분석하는 것도 당연히 경영기획 담당자의 몫이다. 각종 판매 지표와 비용의 유형/계정별 분석을 통해 실적이 미달한 주요 원인을 찾고, 이를 유관 부서에 전달하여 앞으로 만회할 방안을 수립하도록 한다.
계획과 실적 간 차이를 보이는 원인은 여러 가지가 있을 수 있지만, 대표적인 4가지 원인을 알아보겠다.
1) 환율 차이
통상적으로 경영계획 수립 시에는, 차년도의 예상 환율을 미리 추정해 놓는다. 계획한 환율대로 그대로 간다고 하면 좋겠지만, 환율 실적이 계획한 환율과 크게 차이를 보이는 경우에는 기업의 손익에도 큰 차이를 유발할 수 있다.
환율 차이로 인한 손익 영향은 비즈니스에 따라 다소 차이가 있을 수 있다. 원재료의 수급 또는 제품 및 서비스의 판매가 내수 시장 위주로 이루어진다면 환율 차이는 크지 않다.
하지만 원재료 수급의 해외 의존도가 높은 경우에는 원재료비가 올라가 손익에 악영향을 끼칠 수 있을 것이다. 한 편으로 해외 시장으로의 제품/서비스 판매가 많은 비즈니스라면 계획 대비 환율이 올라가는 상황은 손익에 좋은 영향을 끼칠 수 있다.
2) 물량 차이
경영계획 수립 당시 계획한 제품/서비스의 판매량과 실적 판매량이 큰 차이를 보이는 경우에도 손익 차이를 유발할 수 있다. 통상적으로 계획 대비 판매량이 늘어나면 손익도 계획 대비 좋아진다. 다만, 매출이 늘어나는 만큼 그대로 이익이 늘어나는 것은 아니다.
쉽게 설명하기 위해 판매량 = 생산량인 비즈니스가 있다고 가정하면, 판매량 증가로 인해 생산량이 늘어나면 함께 늘어나는 비용이 있다(원/부재료비, 전력비 등). 이러한 비용을 ‘변동비’라고 하는데, 판매량 증가로 인한 매출 증가분에서 늘어난 변동비를 반영해 주어야, 정확한 이익 증가분을 계산할 수 있다.
손익 영향 : 매출액 증가/감소분 - 변동비 증가/감소분
이렇게 매출액에서 변동비를 뺀 부분을 ‘공헌이익’이라고 부르기도 한다. 공헌이익에 대하여서는 추후에 다른 포스팅에서 더 자세히 다루어보도록 하겠다.
3) 판매 단가 차이
제품/서비스의 계획한 판매 단가와 실제 판매된 단가에 차이가 있다면 당연히 손익에도 차이가 발생할 수밖에 없다. 가령 1천만 개 판매되는 제품이 100원에 판매되는 것으로 계획되어 있었는데, 판매 단가 인하로 실제 80원에 판매되었다면, 판매 단가 차이인 20원에 계획 판매량인 1천만 개를 곱한 2억원의 계획 대비 손실이 생기게 된다.
판매 단가는 경쟁 심화 등 시장 상황에 따라서 수시로 변동될 수 있기 때문에, 판매 단가 차이로 인한 손익 영향 또한 수시로 발생할 수 있다.
4) 판매 Mix 차이
대부분의 비즈니스는 여러 품목의 제품/서비스를 취급한다. 경영 계획 수립 당시 판매 계획을 짤 때 각 제품의 판매량 또한 계획하여 놓는데, 품목별 실적 판매량이 계획과 차이가 발생하면 손익 차이가 발생할 수 있다.
간단한 예시를 하나 들어보겠다. 계획 판매량과 공헌이익이 다음과 같은 A, B 제품이 있다고 가정해 보자.
구분 | 공헌이익 | 계획 판매량 | 계획 공헌이익 |
A 제품 | 100원 | 1000개 | 100*1,000 = 100,000원 |
B 제품 | 50원 | 1000개 | 50*1,000 = 50,000원 |
계획대로 판매가 된다면, 비즈니스로 발생하는 총 공헌이익은 150,000원이다.
그런데 실제로는 총 판매량이 동일하고 실제로는 A 제품이 1,500개, B 제품이 500개 판매되었다고 가정해보자.
구분 | 공헌이익 | 실제 판매량 | 실제 공헌이익 |
A 제품 | 100원 | 1500개 | 100*1,500 = 150,000원 |
B 제품 | 50원 | 500개 | 50*500 = 25,000원 |
이 경우, 실제 공헌이익은 계획 대비 25,000원 좋아지는 것을 확인할 수 있다. 이처럼 계획 대비 저수익/고수익 제품의 판매 비중이 달라질 경우 손익 차이가 발생할 수 있다.
계획과 실적 간의 차이가 발생할 경우, 위처럼 다양한 방식으로 차이의 원인을 분석하고, 이를 경영진 및 유관 부서에 공유함으로써 이에 대응하기 위한 의사결정을 진행하게 된다.
다음 포스팅에서는 기업의 성과지표 중 이익 지표(매출총이익/영업이익/당기순이익)에 대해 알아보도록 하겠다.
[경영기획 담당자 입문기] 기업의 성과지표(매출총이익/영업이익/당기순이익)
기업의 재무제표 중 경영기획 담당자와 가장 연관이 깊은 한 가지를 꼽으라면, 단연 ‘손익계산서’를 꼽을 것이다. 경영기획은 회사의 실적을 관리하고 추정하는 업무가 주를 이루며, 경영진
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